2.2 Eficiencia y transformación de los procesos de negocio a través del uso de TI
Cambio desde Automatización a Innovación de
Procesos
La automatización de procesos y de TI persigue
crear la “empresa ágil”. Mejora la calidad de las cadenas de proceso de una
organización y la gobernabilidad de dichos procesos y de los sistemas de TI
sobre los que se asientan. Se mejora así la eficacia, eficiencia y calidad de
estos procesos, apoyando tres estrategias clave: intimidad con el cliente,
liderazgo de productos y excelencia operativa.
Para esto es necesario establecer los objetivos de
mejoramiento de la empresa. A partir de los objetivos estratégicos de
mejoramiento fijados y la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) que fija el marco estratégico de la empresa, deben determinarse
los procesos claves, o sea, aquellos cuyo mejoramiento determinará el alcance
de tales objetivos.
La definición y desarrollo de los SI debe
realizarse de modo coherente y unido al cuestionamiento de las tareas existentes
y redefinición de los procesos. La introducción de las TIC debe impulsar
necesariamente este rediseño de los procesos.
Fuente:
ITIL especifica un método
sistemático que garantiza la calidad de los servicios de TI. Ofrece una
descripción detallada de los procesos más importantes en una organización de TI,
incluyendo listas de verificación para tareas, procedimientos y
responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las necesidades
concretas de cada organización
Al mismo tiempo, el amplio
campo de aplicación de ITIL la convierte en una útil guía de referencia en
muchas áreas, lo que puede servir a las organizaciones de TI para definir
nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y madurez.
Con el paso de los años,
ITIL se ha convertido en muchos más que una seria de libros útiles sobre
Gestión de servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de “Mejores Prácticas”
en la Gestión de Servicios de TI no deja de crecer por la contribución de
asesores, formadores y suministradores de tecnologías o productos. Desde la
década de 1990, ITIL ha dejado de ser solo un marco teórico para convertirse en
una metodología y una filosofía compartida para todos los que utilizan en la
práctica.
Al tratarse de un marco de
trabajo de Mejores Prácticas para la Gestión de Servicios de TI, ITIL presenta,
como cualquier marco de trabajo, ventajas y desventajas; ITIL se desarrolló por
las ventajas anteriormente mencionadas. Muchas de las aplicaciones de “Mejores
Prácticas” sirven para evitar posibles problemas o para resolverlos en caso de
que se produzcan.
Exámenes
ITIL
En el año 2007, APM Group
puso en marcha un nuevo sistema de certificación para ITIL basado en la versión
3 de ITIL. La versión 2 se mantendrá durante un periodo de transición que
llegara hasta el año 2008. La versión 2 de ITIL tiene tres niveles de
certificación:
-Certificado de Fundamentos
de Gestión de Servicios de TI.
-Certificado de
Especialistas de Gestión de Servicios de TI.
-Certificado de Responsable
de la Gestión de Servicios de TI.
Hasta el año 2000 se habían
emitido unos 60,000 certificados de ITIL, y en el año 2006 ya se había llegado
a una cifra de 500,000 certificados.
La versión 3 de ITIL tiene
cuatro niveles de certificación:
-Nivel Fundamentación
-Nivel Intermedio
-Experto en ITIL
-Profesional Avanzado de
Gestión de Servicios de TI.
Para obtener más información
sobre la certificación de ITIL véase:
http//:www.itil-oficialsite.com/Qualifications/ITILV3QualificationScheme.asp
Gobierno de TI
La creciente importancia de la informacion, los Sistemas de
la informacion y la gestion de servicios de TI ha traido consigo un aumento en
las necesidades de gestion de Ti. Estas necesidades se centran en dos aspectos:
la conformidad con politicas, leyes y normaticas internas y externas y la
aportacion de valor añadido a las partes interesadas de la organización. Aunque
el gobierno de TI es todavia una disciplina poco desarrollada que cuenta con
solo unos pocos estandares y marcos de trabajo reconocidos, existen muchas
definiciones diferentes de ella. Una de las que han recibido mayore apoyo es la
de Van grembergen:
El Gobierno de TI consiste en un complemento de estructura,
procesos y mecanismos relacionales. Las estructuras implican la existencia de
funciones de responsabilidad, como los ejecutivos y responsables de las cuentas
de TI, asi como diversos Comites de TI. Los procesos se refieren a la
monitorizacion y a la toma de decisiones estrategicas de TI. Los mecanismos
relacionales incluyen las alianzas y la participación de la empresal
organización de TI, el dialogo en la estrategia y el aprendizaje compartido.
El gobierno y la gestión
están claramente diferenciados, ya que el gobierno permite que surja una
situación en la que otros puedan gestionar sus tareas de forma eficaz (Sohal y
Fitzpatrick). Como consecuencia, el Gobierno de TI y la Gestión de TI se deben
tratar como entidades independientes. La Gestión de Servicios de TI se puede
considerar parte de la Gestión de TI, por lo que el Gobierno de TI está dentro
del dominio de la Gestión de la Información o de la Empresa.
Aunque muchos marcos de
trabajo están caracterizados como “marcos de Gobierno de TI”, como COBIT o
incluso ITIL, la mayor parte de ellos son en realidad marcos de gestión. Existe
al menos un estándar para el Gobierno de TI: el estándar australiano para el
gobierno corporativo de las tecnologías de la información y las comunicaciones
(AS8015-2005).
Madurez
Organizativa
Desde el momento en que
Richard Nolan introdujo en 1973 su “modelo por etapas” para la aplicación de TI
en organizaciones, son muchos los que han propuesto modelos de mejora gradual.
Estos modelos se convirtieron muy pronto en instrumentos adecuados para
desarrollar programas de mejora de la calidad, ayudando así a las organizaciones
a ascender en la escala de madurez.
Es muy fácil encontrar
decenas de variaciones sobre este tema en campos que van desde el desarrollo de
software, la adquisición, la ingeniería de sistemas, las pruebas de software,
el desarrollo de sitios Web, los Data Warehouses o la ingeniería de seguridad
hasta los centros de atención al usuario y la gestión del conocimiento.
Evidentemente, uno de los modelos más atractivos fue el de Kaizen (la mejor
forma de mejorar es hacerlo en pequeños pasos).
Después del modelo por
etapas de Nolan en 1973, la aplicación más interesante de estos modelos
apareció cuando el Instituto de Ingeniería de software (SEI) de la Universidad
Carnegie Mellon en los Estados unidos publicó su Modelo de Madurez de la
Capacidad de Software (SW-CMM). El modelo CMM es copió y aplicó en la mayor
parte de los casos mencionados anteriormente, convirtiéndose en la práctica en
el modelo estándar de madurez. Este modelo fue seguido por nuevas ediciones
como CMM (CMM Integrado).
Estos modelos se aplicaron
posteriormente en modelos de gestión de calidad, como el de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Además de los modelos generales
de gestión de calidad, existen diversas prácticas aceptadas en la industria,
como Six Sigma y Gestión de la Calidad Total (TQM), que son complementarias a
ITIL.
Los estándares y marcos
existentes de Mejores Prácticas sirven de guía a las organizaciones para
alcanzar la “excelencia operativa” en la Gestión de Servicios de TI. El tipo de
guía que requiere cada organización varía en función de su fase de desarrollo
Modelo
de madurez: CMMI
En el sector de TI, el
proceso de mejora de madurez de procesos se conoce especialmente en el contexto
del Modelo de Nadurez de la Capacidad Integrado (CMMI). Este método de mejora
de procesos fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI)
de la Universidad Carnegie Mellon CMMI es un modelo continuo a la vez por
etapas. En la representación continua, la mejora se mide utilizando niveles de
capacidad, mientras que la madurez se mide para un proceso concreto en una
organización. En la representación por etapas, la mejora se mide utilizando
niveles de madurez para un conjunto de procesos en una organización.
*Los niveles de capacidad en
la representación continua de CMMI son:
1.-Proceso incompleto: un
proceso que no se ha ejecutado o se ha ejecutado de forma parcial
2.-proceso realizado:
Satisface los objetivos específicos del área de procesos.
3.-proceso gestionado: Un
proceso ejecutado (nivel de capacidad 1) que cuenta con la infraestructura
básica para soporte.
4.-Proceso definido: un
proceso gestionado (nivel de capacidad 2) que ha sido adaptado a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización siguiendo las directrices de
ésta y que proporciona a la organización productos, medidas y otra información
de mejora de procesos.
5.-proceso gestionado
cuantitativamente: un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla
mediante estadísticas y otras técnicas cuantitativas.
6.- proceso en optimización:
un proceso gestionado cuantitativamente (nivel capacidad 4) que ha sido
mejorado empleando información sobre las causas comunes de variación inherentes
al proceso.
El modelo de representación
por etapas de CMMI define cinco niveles de madurez designados por el número del
1 al 5, cada uno de los cuales sirve de base para la siguiente fase en la
mejora continua del proceso:
1.
Inicial: Procesos específicos y catódicos.
2.
Gestionado: los proyectos de la organización
garantizan que los procesos se planifican y ejecutan según la política de la
organización.
3.
Definido: Los procesos están bien
caracterizados y documentados y se describen en estándares procedimientos,
herramientas y métodos.
4.
Gestionado cuantitativamente: La organización
y sus proyectos establecen objetivos cuantitativos de calidad y rendimiento de
procesos y los utilizan como circuitos para la gestión de procesos.
5.
Optimización: Se centra en la mejora continua
del rendimiento de los procesos a través de mejoras incrementales e innovadoras
de procesos y tecnologías.
Existen
muchos otros modelos de madurez basados en estas estructuras, como los Modelos
de Madurez de Gartner. La mayor parte de estos modelos se centran en la madurez
de la capacidad mientras que otros (como el modelo de madurez global para TI de
KPMG) adoptan un enfoque diferente.
Procesos:
La versión de ITIL distingue
tres procesos a nivel estratégico:
Gestión Financiera
Gestión de la Demanda
Gestión de la Cartera de
Servicios
Estos tres procesos se
describen brevemente a continuación;
Gestión
Financiera:
Es un componente integral de
la Gestión del Servicio anticipa la información de gestión necesaria para
garantizar una presentación eficaz y rentable del servicio. Una buena Gestión
Financiera coloca a la organización en posición de llevar una contabilidad
responsable de todos los gastos y de aplicarla directamente a los servicios.
Gestión
de la Demanda (DM)
La Gestión de la Demanda es
un aspecto esencial de la Gestión del Servicio, ya que armoniza la oferta con
la demanda. El objetivo de la Gestión de la Demanda es predecir con la máxima
precisión la compra de productos y regularla en la medida de lo posible. Una
demanda mal gestionada supone un riesgo para los proveedores de servicios, puesto
que un exceso de capacidad puede generar costes que no se verán compensados en
calor. Una capacidad insuficiente, por otro lado, afecta a la calidad de los
servicios prestados y limita el crecimiento del servicio. Los Acuerdos de Nivel
de servicio (SLA), la previsión de la demanda, la planificación y una buena
coordinación con el cliente pueden reducir la incertidumbre sobre la demanda,
pero nunca la eliminarán por completo.
Gestión
de la Cartera de servicios (SPM)
Es un método que permite
gestionar todas las inversiones en Gestión del Servicio. El objetivo es crear
el máximo valor al tiempo que se gestionan los riesgos y los costes.
La Gestión de la Carrera de
Servicios comienza con la documentación de los servicios estándar de la
organización, y especialmente del Catálogo de Servicios. Para que sea visible
económicamente, la cartera debe incluir una combinación adecuada de servicios
en el flujo de creación y un catálogo.
Valor de la Gestión de la
cartera de Servicios para el negocio
El valor de una estrategia
de Cartera de servicios reside en la capacidad de anticipar cambios y de
mantener la estrategia y la planificación.
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